BACEN - Banco Central do Brasil - Analista - CESGRANRIO - 2009 - Prova Objetiva - Conhecimentos Específicos - Área 5
Na era da informação, as organizações precisam ser hábeis na gestão do conhecimento. A gestão por competências é uma proposta que visa a auxiliar no alcance desse objetivo. A gestão por competências envolve a:
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a)
criação de um banco de talentos interno que inclua as habilidades e as lacunas de formação das pessoas da organização. |
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b)
criação de um banco de informações e casos, em que os funcionários registram e compartilham suas infor- mações, experiências, ideias, problemas, soluções. |
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c)
criação de um mapa de processos e competências, que pode ser feito pela equipe de trabalho e permite ampliar a visão sistêmica das tarefas realizadas. |
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d)
formação de grupos de profissionais que se reúnem periodicamente para trocar ideias e experiências. |
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e)
definição de um processo contínuo de disseminação e recuperação de informações para os diversos níveis e setores da organização. |
Cauã é um coordenador de uma importante divisão em sua organização. Sofia, uma de suas subordinadas, descreve-o como um "chefe que foge das responsabilidades e que evita tomar decisões", no entanto "reconhece nosso trabalho e negocia constantemente com os seus funcionários, prometendo recompensas em troca de bom desempenho." Segundo Carol, outra de suas subordinadas, "Cauã só aparece quando algo dá errado, preocupando-se mais em punir do que em prevenir determinados desvios". De acordo com as teorias de liderança, Cauã é um líder:
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a)
transformacional. |
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b)
negociador. |
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c)
autocrático. |
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d)
democrático. |
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e)
transacional. |
Tina é coordenadora da unidade responsável pela elaboração e implementação de normas técnicas de uma organização financeira. Apesar de gerenciar apenas uma unidade, ela tem uma visão holística da organização. Ela enxerga a sua unidade como um dos muitos elementos da organização, e esta, como integrante de sistemas maiores, como o sistema financeiro brasileiro. Tina reconhece a interdependência das partes e defende que a realidade, devido à sua complexidade, deve ser vista de forma integrada. Conclui-se que Tina enxerga a organização de uma forma:
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a)
global. |
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b)
contingente. |
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c)
funcional. |
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d)
sistêmica. |
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e)
burocrática. |
A teoria organizacional identifica algumas respostas potenciais para lidar com o conflito nas organizações, em termos da combinação entre o grau de assertividade e o grau de cooperativismo utilizado na tomada de decisão. Nas situações a seguir, qual descrição evidencia o uso de alta assertividade e baixa colaboração?
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a)
Alguns países possuem leis de direitos autorais menos rígidas do que as dos Estados Unidos, o que acarreta uma proliferação de mercadorias falsificadas. A empresa Q utilizou uma resposta competitiva para o conflito, ao lidar com falsificadores, estabelecendo uma rede mundial para investigar e adotar ações legais contra qualquer organização que falsificasse suas mercadorias. |
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b)
A empresa K estava fechando o seu balanço anual e solicitou à sua equipe de três contadores que um deles trabalhasse no feriado. Com o objetivo de evitar conflito, um funcionário concordou em trabalhar no feriado para que os colegas pudessem ter folga. |
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c)
A empresa W evitou conflitos ao se recusar a fazer negócios em países que admitem o suborno de funcionários públicos, deixando de lado tanto as suas reivindicações quanto as reivindicações destes países. |
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d)
A empresa Z contratou e promoveu indivíduos que eram absolutamente leais à sua diretoria, a ponto de nunca questionar nenhuma das ações da organização. |
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e)
Na última negociação sindical, o sindicato dos bancários aceitou um aumento de x ao invés de y, para mostrar a disposição de fracionar o objeto de conflito e aceitar uma solução que satisfizesse parcialmente os interesses de ambas as partes. |
Considere as observações a seguir, a respeito de três funcionários de uma organização.
- X tem um alto nível de satisfação no seu trabalho e demonstra uma atitude positiva em relação a ele.
- O envolvimento com o trabalho de Y permite observar que ele se identifica psicologicamente com seu trabalho e considera seu desempenho como um fator de valorização pessoal.
- O alto grau de comprometimento organizacional de Z mostra o quanto ele se identifica com a organização.
Analisando as atitudes desses funcionários, somente é possível concluir que:
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a)
X tem uma resposta mais global e um vínculo duradouro com a organização, numa perspectiva de longo prazo. |
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b)
Y tem grandes chances de apresentar altas taxas de absenteísmo e demissão voluntária. |
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c)
Z, mesmo que não esteja satisfeito com suas funções atuais, continua satisfeito com a organização como um todo. |
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d)
Z tem maior probabilidade de atitudes negativas em relação ao trabalho do que X e Y. |
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e)
as atitudes que X, Y e Z consideram importantes em relação à organização não têm relação com o seu comportamento no trabalho. |
No esforço de desenvolver um novo foco estratégico voltado para a integração e a inovação e para o desenvol- vimento de suas competências estratégicas, as organizações têm buscado, de modo criativo, alternativas aos programas tradicionais de Gestão de Pessoas, amparadas por um conjunto de teorias de Administração que, cada vez mais, enfatizam a importância da construção de uma visão de parceria entre as organizações e seus empregados. Dentre as ideias apresentadas a seguir, qual NÃO constitui uma tendência, em termos da prática estratégica de Gestão de Pessoas?
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a)
Criação de canais apropriados e mecanismos de estímulo para que os indivíduos possam fazer fluir as suas ideias pela organização, bem como para que possam se engajar ativamente nas conversações importantes sobre as definições e as ações da estratégia. |
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b)
Oportunidades profissionais definidas por meio de um plano de cargos e salários no qual o crescimento dos indivíduos e o seu status na organização, em termos de remuneração, ocorrem em função de seu tempo de serviço, independente de seu nível de contribuição, principalmente para aqueles que possuem o perfil para assumir posições gerenciais. |
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c)
Existência de um bom sistema de gestão do desempenho para que toda a organização possa avaliar, de modo continuado, o resultado dos esforços individuais e coletivos, identificando as dificuldades e as deficiências, bem como as possíveis soluções de melhoria que ajudem a corrigir o curso da ação estratégica. |
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d)
Aumento da liberdade de decidir e agir; maior (co) responsabilidade pelas decisões e resultados; amplo conhecimento sobre os limites de seu campo de decisão e ação; maior acesso aos recursos necessários para a melhor decisão e ação (informação, equipamentos, rotinas otimizadas, etc.). |
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e)
Utilização de mecanismos de remuneração variável, estabelecida com base no alcance de objetivos previamente negociados, tratada com justiça e absoluta coerência com todo o discurso de compromisso defendido pela organização. |
A mudança organizacional é considerada orgânica porque:
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a)
os problemas organizacionais não podem ser resolvidos por partes, já que há uma interrelação muito forte entre os diversos processos, áreas e públicos das empresas. |
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b)
envolve a estrutura mecanicista, a estratégia sistêmica e o ambiente. |
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c)
ocorre quando alterações no ambiente já afetaram o desempenho da organização, movidas por problemas incrementais, que imitam outras mudanças. |
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d)
deve ser iniciada pela direção antes que o problema ocorra, a partir da identificação e da criação de oportunidades. |
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e)
busca o desenvolvimento da previsibilidade, em um ambiente no qual os erros não são bem vistos e podem ser punidos. |
Um gerente de qualidade de uma organização tem a função de aumentar a produtividade da empresa e a qualidade dos produtos. Para tanto, ele deve:
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a)
melhorar a qualidade de serviços com a diminuição do quociente entre o faturamento e os custos organizacionais, empregando técnicas estatísticas para medir as variáveis críticas de desempenho nas operações. |
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b)
aumentar a produtividade da sua organização agregando o mínimo de valor ao menor custo aos seus produtos e serviços, com base numa definição ampla de qualidade. |
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c)
aumentar a produtividade da organização, maximizando o seu passivo de conhecimento e envolvendo os funcionários de "chão de fábrica" no processo de melhoria da empresa. |
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d)
aumentar a produtividade da organização, garantindo a estabilidade dos funcionários no emprego, com sofisticadas estratégias para manter as taxas de participação na força de trabalho. |
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e)
considerar que o cliente não é apenas o indivíduo que compra os produtos e os serviços da sua organização, mas também o cliente interno que interage e presta serviços a outros dentro da organização. |
Linda Wachner, em 1987, se tornou presidente da Warnaco, uma empresa de confecções com receita anual de 425 milhões de dólares. O estilo de liderança de Wachner, orientado para a produção, foi eficaz para a empresa enquanto ela atravessava um período de robustez econômica. De fato,em 1993, a revista Fortune apontou-a como a mais bem-sucedida mulher de negócios dos EUA. Mas os tempos mudaram e Wachner permaneceu a mesma. No início de 1998, os negócios da empresa começaram a enfrentar dificuldades com a redução da demanda de seus produtos e uma perda acelerada de sua participação de mercado. O estilo de liderança de Wachner, com sua abordagem truculenta e táticas agressivas, nesse novo contexto organizacional, tornou-se um aspecto negativo. Em 2001, após a concordata da empresa, o comitê de reestruturação do conselho de administração decidiu demitir Wachner.
Esse caso ilustra que:
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a)
quanto melhor a relação líder/liderados, mais baixo o grau da estrutura da tarefa e mais forte o poder da posição, menos controle o líder tem. |
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b)
o comportamento do líder será eficaz quando for redundante em relação às fontes da estrutura ambiental ou incongruente com as características do funcionário. |
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c)
quanto maior o grau de controle que a situação proporciona ao líder, mais alto o grau de eficácia do desempenho do grupo. |
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d)
para a compreensão da liderança foi fundamental o reconhecimento das necessidades de desenvolvimento de teorias de contingência que incluíssem fatores situacionais. |
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e)
em situações de alta tensão, é difícil para o líder pensar de forma lógica e analítica; assim sendo, indivíduos brilhantes têm um desempenho de liderança melhor do que aqueles menos inteligentes. |
Em todos os livros de gestão, um tema muito abordado refere-se ao impacto da cultura organizacional sobre o comportamento humano.
A cultura organizacional pode ser considerada como um passivo para a organização?
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a)
Não, porque a cultura é um ativo fundamental para a contratação de novos funcionários que não se pareçam com a maioria dos membros da organização. |
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b)
Não, porque uma cultura forte ajuda no processo de mudança organizacional, impondo desafios a seus empregados. |
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c)
Sim, quando os valores compartilhados não estão em concordância com aqueles que podem melhorar a eficácia da organização. |
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d)
Sim, porque exerce uma pressão sobre a conformidade dos funcionários, aumentando o seu grau de comprometimento. |
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e)
Sim, porque reduz a ambiguidade do comportamento dos funcionários, inibindo a sua criatividade na medida em que deixa claro como as coisas devem ser feitas. |